Budżetowanie – pożytek czy przeżytek?

O problemach związanych z budżetowaniem pisze się i mówi dużo, sporo jest też krytyk samego narzędzia jako metody przestarzałej, czasochłonnej, oderwanej od zewnętrznego otoczenia. A szkoda: bo narzędzia wspierające budżetowanie (chociażby Dynamics Navision) modernizują się i w nowych wersjach nadganiają wiele wcześniejszych niedociągnięć czy braków.

Brałam niedawno udział w warsztatach dotyczących budżetowania w firmach produkcyjnych. I na tychże warsztatach miałam możliwość przysłuchania się dyskusji osób odpowiedzialnych w swoich firmach za budżetowanie.

Dyskusja zaczęła się dość niewinnie – od stwierdzenia że za marne korzyści z budżetowania w firmie odpowiedzialne są przede wszystkim osoby z komórek controllingu (lub ich odpowiedników).

Zrobiło się dość gorąco bo grupa dość szybko podzieliła się na zantagonizowane obozy – tych którym budżetowanie działa (“którym tak się wydaje” jak ktoś złośliwie stwierdził) – i tych którym kuleje – (i którzy przyznają się do tego). Z podanych z życia różnych firm przykładów wyłoniła się jednakże grupa problemów które były wspólne dla części lub większości przedsiębiorstw.

„Źle żeśmy się do tego wzięli” „Nie mieliśmy świadomości budżetowej” – słaba koncepcja lub brak koncepcji umiejscowienia budżetów w firmie.

„Co ja mogę” – okazuje się że często osoba opracowująca koncepcję kontrolingu jest umieszczona w strukturze firmy na stanowisku zależnym. Szwankuje komunikacja w firmie, budżetowanie ma niski priorytet i źle się kojarzy („zło konieczne”).

„Martwa wiedza” – nie są wyjaśniane przyczyny powstania odchyleń, a nawet jeśli analiza jest dokonana wiedza ta jest „martwa” czyli nikt nic z nią nie robi.

Budżetowanie w przekrojach które nikogo nie interesują (nie ma odbiorcy informacji) „Widzimisię właściciela” – odmiana „martwej wiedzy” – budżet jest, kontrola wykonania jest, ale intuicja też jest (najważniejsza, analiza odchyleń całkiem nieważna i nie wiadomo po co robiona).

„Szczegółów nigdy za wiele” – czyli awersja do sensownej agregacji i tworzenie tylu pozycji budżetowych że zarządzanie nimi staje się w praktyce niemożliwe – firma funkcjonuje obok swojego budżetu. Problem słynnego papieru toaletowego.

„Zwolniła sie Pani która była kierownikiem wdrożenia i dotychczas nikt nie wie o co w tym wszystkim chodzi” – brak koncepcji, dokumentacji, procedur budżetowych.

„Nie mam czasu na nic poza sklejaniem i poprawianiem budżetów” – brakuje aplikacji wspierającej sam proces budżetowania oraz kontroli wykonania, w niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza wielodziałowych Excel przestaje wystarczać.

„Zrobienie niestandardowego raportu to dla mnie przeszukiwanie systemu na piechotę” – patrz wyżej

„Tradycja szeroko pojęta” – czyli wszelkiego rodzaju zaszłości – jak się okazuje bardzo powszechne i trudne do zmiany.

„Co się polepszy, to się p…” – na system zarządzania trzeba mieć oko, ponieważ ma tendencje do „psucia się”, nawet jeżeli koncepcja była pierwotnie bardzo przemyślana i trafna. Typowy przykład – w wielu firmach ustawicznie „psuje się” plan kont czyli osnowa budżetu –mam na myśli np. słynne nadużycia pozycji „pozostałe” albo tworzenie układów kont zesp.5 niekompatybilnych z budżetami.

„Wykorzystaj budżet, bo inaczej ci go obetną” – czyli przekonanie że budżet niewykorzystany może skutkować jego zmniejszeniem – strach i brak świadomości u pracowników, żle działająca (demotywacyjnie) forma budżetowania przyrostowego/kroczącego/procentem od sprzedaży

„Nie wyrabiaj sprzedaży bo podniosą limit” – kolejne przekonanie że uzyskanie budżetowanego obrotu przez handlowca niechybnie zakończy się śrubowaniem oczekiwań (często tak jest ). Itd., itp.,

Zauważcie – dyskusja dotyczyła wiedzy, otwartości i konsekwencji osób których zadaniem jest stworzenie poprawnie działającego systemu budżetowania oraz o dojrzałości samej organizacji i jej zarządu.

Oczywiście o „wadach” samego narzędzia też było długo, ale o tym innym razem. Charakterystyczne jest, ze nikt (także w wypadku firm w których budżetowanie działało zdaniem jego twórców sprawnie) nie posunął się do stwierdzenia ze proces wdrożenia budżetowania w firmie przebiegł bezboleśnie. Zwłaszcza pierwszy rok budżetowania to „okres błędów i wypaczeń” oraz „tarć” wynikających głównie z braku świadomości i konieczności przełamania barier.

Zauważam to sama w naszych projektach, więc jest to też rada, którą daję wszystkim naszym klientom: niestety, bez względu na narzędzie, należy przygotować się na sporo pracy i często niemały stres związany z tym narzędziem.

Dla tych którzy zaczynają z budżetowaniem (lub myślą o wdrożeniu dobrze działającej innej metody zarządzania) a chcą uniknąć problemów braku świadomości wybranej metody u pracowników – polecam pozycję (nie najnowszą ale jakże aktualną) J.Webera „Wprowadzenie do controllingu”