Budżetowanie – pożytek czy przeżytek?

O problemach związanych z budżetowaniem pisze się i mówi dużo, sporo jest też krytyk samego narzędzia jako metody przestarzałej, czasochłonnej, oderwanej od zewnętrznego otoczenia. A szkoda: bo narzędzia wspierające budżetowanie (chociażby Dynamics Navision) modernizują się i w nowych wersjach nadganiają wiele wcześniejszych niedociągnięć czy braków. Brałam niedawno udział w warsztatach dotyczących budżetowania w firmach produkcyjnych. I na tychże warsztatach miałam możliwość przysłuchania się dyskusji osób odpowiedzialnych w swoich firmach za budżetowanie. Dyskusja zaczęła się dość niewinnie – od stwierdzenia że za marne korzyści z budżetowania  w firmie odpowiedzialne są przede wszystkim osoby z komórek controllingu (lub ich odpowiedników).   Zrobiło się dość gorąco bo grupa dość szybko podzieliła się na zantagonizowane obozy - tych którym budżetowanie działa ("którym tak się wydaje" jak ktoś złośliwie stwierdził) - i tych którym kuleje – (i którzy przyznają się do tego).  Z podanych z życia różnych firm  przykładów wyłoniła się jednakże grupa problemów które były wspólne dla części lub większości przedsiębiorstw. „Źle żeśmy się do tego wzięli” „Nie mieliśmy świadomości budżetowej”  – słaba koncepcja lub brak koncepcji umiejscowienia budżetów w firmie.  „Co ja mogę” – okazuje się że często osoba opracowująca koncepcję kontrolingu jest umieszczona w strukturze firmy na stanowisku zależnym. Szwankuje komunikacja w firmie, budżetowanie ma niski priorytet i źle się kojarzy („zło konieczne”). „Martwa wiedza”  - nie są wyjaśniane przyczyny powstania odchyleń, a nawet jeśli analiza jest dokonana wiedza ta jest „martwa” czyli nikt nic z nią nie robi. Budżetowanie w przekrojach które nikogo nie interesują (nie ma odbiorcy informacji) „Widzimisię właściciela” – odmiana „martwej wiedzy” - budżet jest, kontrola wykonania jest, ale intuicja też jest (najważniejsza, analiza odchyleń całkiem nieważna i nie wiadomo po co robiona). „Szczegółów nigdy za wiele” – czyli awersja do sensownej agregacji i tworzenie tylu pozycji budżetowych że zarządzanie nimi staje się w praktyce niemożliwe – firma funkcjonuje obok swojego budżetu. Problem słynnego papieru toaletowego. „Zwolniła sie Pani która była kierownikiem wdrożenia i dotychczas nikt nie wie o co w tym wszystkim chodzi” – brak koncepcji, dokumentacji, procedur budżetowych.  „Nie mam czasu na nic poza sklejaniem i poprawianiem budżetów” - brakuje aplikacji wspierającej  sam proces budżetowania oraz  kontroli wykonania, w niektórych przedsiębiorstwach, zwłaszcza wielodziałowych Excel przestaje wystarczać. „Zrobienie niestandardowego raportu to dla mnie przeszukiwanie systemu na piechotę” – patrz wyżej „Tradycja szeroko pojęta” - czyli wszelkiego rodzaju  zaszłości – jak się okazuje bardzo powszechne i trudne do zmiany    „Co się polepszy, to się p…” – na system zarządzania trzeba mieć oko, ponieważ ma tendencje do „psucia się”, nawet jeżeli koncepcja  była pierwotnie bardzo przemyślana i trafna. Typowy przykład – w wielu firmach ustawicznie „psuje się” plan kont czyli osnowa budżetu –mam na myśli np. słynne nadużycia pozycji „pozostałe” albo tworzenie układów kont zesp.5 niekompatybilnych z budżetami.  „Wykorzystaj budżet, bo inaczej ci go obetną” – czyli przekonanie że budżet niewykorzystany  może skutkować jego zmniejszeniem – strach i brak świadomości u pracowników, żle działająca (demotywacyjnie) forma budżetowania przyrostowego/kroczącego/procentem od sprzedaży „Nie wyrabiaj  sprzedaży bo podniosą limit” – kolejne przekonanie że uzyskanie budżetowanego obrotu przez handlowca niechybnie zakończy się śrubowaniem oczekiwań (często tak jest ;)). Itd., itp., Zauważcie - dyskusja dotyczyła wiedzy, otwartości i konsekwencji osób  których  zadaniem jest stworzenie poprawnie działającego systemu budżetowania oraz o dojrzałości samej organizacji i jej zarządu. Oczywiście o „wadach” samego narzędzia też było długo, ale o tym innym razem. Charakterystyczne jest, ze nikt (także w wypadku firm w których  budżetowanie działało zdaniem jego twórców sprawnie) nie posunął się do stwierdzenia ze proces wdrożenia budżetowania w firmie przebiegł bezboleśnie. Zwłaszcza pierwszy rok budżetowania to „okres błędów i wypaczeń” oraz „tarć” wynikających głównie z braku świadomości i konieczności przełamania barier. Zauważam to sama w naszych projektach, więc jest to też rada, którą daję wszystkim naszym klientom: niestety, bez względu na narzędzie, należy przygotować się na sporo pracy i często niemały stres związany z tym narzędziem. Dla tych którzy zaczynają z budżetowaniem (lub myślą o wdrożeniu  dobrze działającej innej metody zarządzania) a chcą uniknąć problemów braku świadomości wybranej metody u pracowników   – polecam pozycję (nie najnowszą ale jakże aktualną) J.Webera „Wprowadzenie do controllingu”... lub kontakt z naszą firmą: info@dc.com.pl !